トップインタビュー（第44回） 脱繊維の構造改革、不退転の決意が成功のポイント

ユニチカ代表取締役社長　注連浩行 氏

コア事業への集中と目標の明確化が大切と語る注連社長

　今年創業130周年を迎える、大手繊維メーカーのユニチカ。前回の東京オリンピックでは、同社（当時：ニチボー貝塚）の選手が、バレーボール競技で大活躍、“東洋の魔女”と呼ばれ、日本中を熱狂させた。その後、新興国の台頭などで業績は右肩下がりの傾向が長らく続いていたが、2014年に大規模な構造改革に着手、回復が軌道に乗り始めている。反転のポイントとなったのは、いったい何か。代表取締役社長の注連浩行氏に話を伺った。

――まず、最近の業績からお教えいただけますか？

　2018年3月期は、売上高1283億円、営業利益116億円、経常利益99億円、当期純利益80億円で、前年比増収増益になりました。実はこの決算はユニチカにとって大きな意味を持っています。

　私どもは高分子事業、繊維事業、機能材事業という3つの事業を柱としています。2018年3月期の売上高では、祖業である繊維事業を高分子事業が上回ったのです。高分子事業が46％、繊維事業42％、機能材事業10％となっています。

――ユニチカといえば、繊維の名門というイメージがあります。実際は、事業内容は大きく変わっているのですね。歴史があればあるほど、こうした構造改革は難しかったのではないでしょうか？

　一言で言えば“退路が断たれた”ということ。やるしかない状況に追い込まれたのです。

　経緯をお話ししましょう。ユニチカは1889年に設立された尼崎紡績を母体としています。明治の中期から日本では軽工業の発達が進みますが、その中心となったのが紡績業でした。弊社も東洋紡さん、鐘紡さんとともに三大紡績の一社として紡績業をけん引していきます。

　第二次大戦後は化学繊維の時代になりますが、子会社の日本レイヨンでナイロン繊維、ポリエステル繊維といった新しい化学繊維の生産を進め、1969年に日本レイヨンを合併してユニチカが生まれます。ただこの頃から韓国、台湾などの追い上げがあり、日本の繊維業界は次第に厳しくなっていきます。

　その対応として、繊維業界の各社が多角化に乗り出したのは1970年前後のことです。ユニチカでもポリマーの技術を生かし、世界初のナイロンフィルムを開発しています。さらに1990年代になると、韓国、台湾に加え、中国からの繊維製品の輸入が急増しました。弊社の売り上げも1991年の3900億円をピークに右肩下がりになり、2000年代に入ってもその傾向に歯止めがかかりませんでした。

　こうした状況の中、不採算部門を縮小したり、コストダウンを図ったりするなど、一定の対策は講じていました。しかし、結果からいえば抜本的な対策ができていなかったように思います。その要因は、資産を持っていたことです。古くからの紡績会社はどこも大きな工場を持っていました。原材料や製品を運ぶ都合上、工場は基本的に鉄道の沿線にあり、交通の便が比較的良かったのです。工場を閉鎖して土地を売却したり、有効活用したりすれば、本業の不振をカバーできました。

　繊維メーカーの中には、住宅事業や化学品事業などに事業の軸足を移すことに成功したケースもあります。しかし、当社は多角化を図ったものの、業績が振るわず、遊休資産などの活用に頼ってしまった時期がありました。しかし、2010年を過ぎた頃からそうした方法も難しくなり、抜本的な対策が求められるようになりました。

――2014年には金融機関からの支援を受けました。大きな判断だったのではないでしょうか？

　その時点でも、実は支援を受けなくても事業を継続しようと思えばできました。しかし、それでは今までと同じ結果になる可能性が高く、若い人の将来、そして会社の未来を考えたら、この際、将来のリスクを軽減し、注力すべき事業に経営資源を投入すべきだと判断しました。その方が成長に向けてのエンジンが点火しやすいという考えです。

　そこで、金融機関やファンドからの協力を仰ぐことにしました。本当に極秘のプロジェクトとして、作成した新しい経営計画を、メインバンクを始めとした金融機関などにご理解いただけたのは大きかったですね。

――新生ユニチカに向けての構造改革のポイントになったのはどこですか？

　1つは、たとえ利益が出ていたり、将来性は高かったりしても、ノンコアの事業はやめたことです。カテーテルや診断薬などのメディカル事業や、子会社で行っていたマンション建設事業などは事業譲渡しました。このことで、コアビジネスである高分子事業、繊維事業、機能材事業に経営資源を集中する体制をつくりました。

　そして、経営目標を明確に示しました。営業利益率は10％以上。最大で3000億円あった有利子負債は、1000億円以下。1ケタ台が続いていた自己資本比率は20％以上。この目標を達成するために、細かなところまで見直しをかけていきました。

――いくら目標を明確にしても、それを達成するための方策も打ち出さなくては、達成は難しいでしょう。

　ですから、営業の意識改革として、本来やるべきことを実践しました。例えば、決済条件の見直しです。ユニチカは長くお付き合いいただいているお客さまが多いのですが、昔からの商慣習のまま、手形の期間が長くなっているケースが多かったのです。こういうことは、誰かが言い出さないとずっと変わりません。事業部門に指示を出して、少しずつ縮めていきました。決済条件が１カ月早くなるだけで、会社の財務は変わってきます。

　また、価格の見直しにも着手しました。原材料、物流などのコストが上がっている中で、適正な利潤を確保するために、価格改定をしないと収益は悪くなるばかりです。しかし、営業には売り上げ目標があります。一方では価格改定をしなさい、もう一方では量を売りなさいでは、現場は混乱してしまいます。そこで、場合によってはシェア、つまり量ですね、それは落としてもいいから価格改定を優先するという明確な方針を出しました。

　マーケットが伸びており、かつ生産余力があるときは、シェアを取りに行って、量産効果で固定費を抑えて利益を確保する戦略も考えられますが、我々はキャパシティーがほぼいっぱいで、マーケットはほとんど伸びていません。だったら、価格改定をすべきだと割り切ったのです。

　営業は価格改定をすると、ずっと付き合いのあるお客さまを他社に取られてしまうと考えがちです。しかし、お客さまは価格だけではなく、品質も評価していただいているケースもあり、継続して購入していただけるケースも少なからずあります。

　また営業は、納品が遅れることを気にして、在庫を多く持ちたがる傾向もあります。過剰な在庫は“罪子”だと言って、徹底的に見直しをかけ、財務を改善しました。

――こうした取り組みで、当初掲げた数値はどのくらい達成できていますか？

　営業利益率は2016年度の第3四半期には10％を超え、第4四半期は9.9％でした。2017年度は残念ながら9.1％となりましたが、過去の利益率からいけば高い水準を維持しています。ネットの有利子負債は現在800億円弱。自己資本比率も20％近くまで改善しました。おおむね目標に近い数字になっています。

　これは、従業員の努力のたまものです。2014年に金融機関から支援を受けた後、今後の会社の方針と計画について各事業所を回って説明しましたが不安はあったと思います。また、決済条件や価格の改定も、お客さまに理解していただくための交渉は大変だったと思います。

　しかし、やった結果、業績が改善しているのが数字に表れており、それが自信につながっているように見受けられます。この自信をエネルギーに、さらに前に進んでいきたいと思います。

――最後に、今後の展望をお聞かせください。

今後成長に期待を寄せる
耐熱ポリアミド樹脂「ゼコット」の原料チップ（左手の四角すいの容器の内容物）と、バイオマス素材「テラマック」の３Dプリンター用フィラメント（右手）

　製造業ですから、間違いなく重要なのは製品開発だと思っています。すぐには成果が出ないかもしれませんが、種まきをしっかりやります。2020年度以降に成果が出ればいいと考えて、開発をさらに強化していきます。

　それとともに、既存のトップシェアの商材とオンリーワンの商材に一層力を入れます。ユニチカにはナイロンフィルム、ポリエステルのスパンボンド、コットンのスパンレースというトップシェアの商材が3つあります。トップシェアを持っていると、「こういうところを改良してほしい」といったご要望など情報が入ってきやすくなります。ここは強みとして、今後も伸ばしていきます。

　また、特定用途向けエンプラやスーパーエンプラなど、ユニチカにしかないオンリーワンの商材もあります。これも強化していきます。これらは高分子事業の商材ですが、祖業である繊維事業ももちろんおろそかにするわけではありません。現在でも、世界の化学繊維市場は年率3〜4％ほどで成長しています。中国が大きなライバルになりますが、明治から続く日本の繊維業界の底力を見せられればと思っています。