中小サービス業の“時短”科学的実現法（第21回） より大きく飛躍するため事業戦略を立て直す

　前回まで第4ステップ「要求を理解する」を解説してきました。今回から第5ステップ「事業戦略を立て直す」の説明に進みます。第1ステップから第4ステップまでの取り組みは「戦術」に当たります。第5ステップでは、事業の「戦略」を生産性という視点から再構築します。

　第1ステップから第4ステップは、現状を正しく把握した上でシフト編成を工夫し、お客さまの要求に合わない無駄な業務はやめて時短を進め、生産性を上げていくという手法を説明してきました。これは現在の事業モデルを変えない業務プロセス改革です。それに対して第5ステップで紹介するアプローチ11～13の3つは、より大きく飛躍していくための事業戦略のつくり方です。それではアプローチ11から解説しましょう。

アプローチ11　大口取引よりも、小口取引 ～小口取引で生産性向上～

　売り上げを増やすために、経営者の多くは大口取引を求めます。1つの契約でどんと大きな売り上げが入れば効率がいいし、生産性も高いと感じるでしょう。しかし、本当にそうでしょうか。大口取引はデメリットも考える必要があります。

　大口契約を得られると一見経営が安定するように思われますが、取引先の言いなりになりやすく、経営の自由度を奪われる場合があります。値下げ要求に応じると利益率は低下しますし、何かの理由で契約を失ったとき、そのダメージは計り知れません。

　広島市の酒商山田も、かつては大口の契約先で経営の屋台骨を支えていました。メインはクルーズ船や定期航路の船向けに大量のビールを納入する仕事で、売り上げの3割を占めていたのです。大きな冷蔵庫が必要な上、消費されなかった分は引き取る契約になっており、値下げを求められても拒めませんでした。

　1989年に大企業のサラリーマンを辞めて家業に入った4代目の山田淳仁社長は、このままでは将来はないと、事業構造を変革する決意を固めました。まず、ビールの値引きや売り掛け販売を一切やめました。売り上げは減りましたが、それを補うものとして日本酒や焼酎の取り扱いに力を入れ始めました。

取引先は80倍、粗利益率は2倍に

　事業拡大や効率だけを追求すれば、他の多くの酒販店のようにコンビニかディスカウントショップになっていくと考えた山田社長は、あえて非効率さを追求しました。特定の大口取引先に依存し続けるのではなく、小口の取引先をもっと増やそうと考えたのです。

　小さな取引先の飲食店の要望も丁寧に聞きとり、どのような料理が得意なのか、客単価はどのくらいなのかを知り、予算に合った酒を勧めるようにしました。そのため、高価な有名銘柄の酒だけでなく、世間ではあまり知られていない小さな酒蔵のおいしい酒を自分の舌で探し出し、品ぞろえを少しずつ増やしていきました。当時は各地の酒蔵を訪ねる時間も資金もなかったので、手紙や電話で思いを伝えて取引先を増やしていきました。

　販売先の飲食店にはメニューも提案し、イベントの企画も手伝いました。店主から見れば酒の種類が豊富で、いろいろと考えてくれる酒商山田はとてもありがたい存在になっていきました。評判がどんどん広がり、売り先も全国に拡大。経営を引き継いだときは20社だった販売先は、今では1600店を超えています。

　販売先は基本的に小さな店ばかりなので、1回の取引額は1万5000円程度です。取引は一物一価の定価販売に徹して割引を行わず、代金を受け取ってから次の注文を受けるというルールにしているので、貸し倒れの心配もありません。送料はお客さま持ちです。相手が大きな企業でも定価販売を変えず、粗利益率は30％近くと、かつての倍となりました。

　このように小口取引が増えると、契約数がどんどん増えて事務作業も煩雑になっていくと考えがちですが、1件の契約を失っても会社の経営には影響せず、価格交渉をする時間をかけずに済みます。人手は最小限でよく、大口契約のために必要だった大きな倉庫も必要なくなりました。自社の在庫状況と顧客の購買履歴を照合し、好みの銘柄を勧めるので、不良在庫も発生しません。

　売り上げの数字の大きさに惑わされるためか、経営者は大口取引にかかる手間を意識しませんが、小口の取引先を多数持った方が無駄な仕事を減らせて、生産性が上がるというのはよくある話なのです。