実例で学ぶ！ドラッカーで苦境を跳ね返せ（第12回） 何を測定するか編 褒め言葉を数えてやる気アップ

　前回は、技術とサービスを提供する美容院を例に、顧客満足の正体をひも解いていった。そこで見えてきたのは、従業員の意識を経営者や技術だけではなく、顧客に向けさせる工夫だった。後編では、美容院が提供できるソリューションが顧客の何を解決するのか。その際に、何を測定し、どう評価するのかなどについて、具体的な解決方法を紹介する。

ドラッカーに学んだ先輩企業（9）「BALANCE．」（後編）

●ドラッカーの言葉
「管理のための測定を行うとき、測定される対象も測定する者も変化する。測定の対象は新たな意味と新たな価値を付与される。したがって管理に関わる根本の問題は、いかに管理するかではなく何を測定するかにある」
（『マネジメント 【エッセンシャル版】』）

〈解説〉成果は指標なくして評価できない。成果とは、意識を向けることが難しい外の世界にあるからだ。では何を指標とし、測定するか。重要な問題である。何より顧客に起こった変化を測定することだ。顧客満足などという曖昧なものではない。これまで目を向けることのなかった、より具体的な変化を測定するのだ。そのことで社員の意識と行動が変わる。こうして生まれた変化は直ちに顧客に届く。

　――2年来の謎が解けていった。

　2013年秋、美容室を経営するBALANCE．（岡山県倉敷市）の才野裕識社長は、ドラッカーに学ぶ経営セミナーに参加した。

　その2年前、5人いた社員のうち4人が一斉に退職するという手痛い経験をしていた。自分の何が悪かったのか。その疑問がいつも頭のどこかにあった。

　結局のところ、ヘアカットの技術ばかりを追い求めていたからだ。ドラッカーの言葉に触れて痛感した。自分が腕を磨いてコンテストに入賞し、名を上げれば、顧客は喜ぶと信じていた。だが、それは間違っていた。

　しかも、そんな勘違いから、社員を手足のように使っていた。カットを手掛けるスタイリストは自分だけ。社員は全員アシスタントだった。自分の存在意義が感じられない職場で、社員はやる気を失い、不満を募らせていたのだろう。

顧客に何と言われたいか

　セミナーから帰った才野社長は社員たちを集め、自分たちの存在意義を問いかけた。

「『BALANCE．』という美容室は何のために存在するのか」
「顧客にどのように言われたいか」
「自分たちの両親や家族にどのように言われたいか」

　そんな問いに対する社員の答えをホワイトボードに次々書き出した。それを基に「自社が目指すべき成果とは何か」というビジョンを明確にした。

　結論は「お客様に笑顔と元気をもたらすため、技術だけでなく、おもてなしの心を大切にする」というものだった。

　次に、このようなビジョンを実現するため、「測定」を開始した。脳裏にはドラッカーのこの言葉があった。「管理に関わる根本の問題は、いかに管理するかではなく何を測定するかにある」。

　人は何かを測定しようと決意したときから、その測定項目に注目し、価値を置き始める。意識が変わり、行動に変化が起きる。家計簿を付けるだけで節約が促されるのも、その一例だ。

　才野社長が測定を始めたときに参考にしたのは、セミナーで教わった北海道の飲食店の事例。「おまあ指標」という仕組みで、スタッフの働きを評価しているという。「おまあ」とは、「おいしい」「また来るね」「ありがとう」の頭文字。この3つの言葉を顧客から何回掛けられたかをカウントしている。

　これに倣って「きまあ指標」を設定した。「おまあ指標」の3項目のうち、最初の「おいしい」を「きれい／気持ちいい」に変えて、美容室向けにアレンジ。そして毎日、社員全員が、顧客にこれらの言葉を掛けられた回数を集計し、報告し合うようにした。

感謝を引き出す行動とは

　「気持ちいい」や「ありがとう」であれば、まだカットは任されていないアシスタントでも、シャンプーやマッサージをするときの工夫で顧客から引き出せる。現場のモチベーションは上がった。

　さらに、この「きまあ」の数を増やすために行う「行動指標」を社員に決めさせた。「きまあ指標」は、目指すべき目標を示す、いわば「評価指標」。それに対して、目標達成の指針となるのが「行動指標」だ。

　具体的には「お客様を名前で呼ぶ」「空き時間に掃除する」など。社員の話し合いで、今の行動指標を3つほど決め、毎日できたかどうかをチェック。21日連続でできたら、行動指標の内容を変える。「3週間連続でできたことは習慣になり、意識せずとも自然にできるようになる」（才野社長）と考えた。

　行動指標の設定は社員に任せているが、特に「きまあ」の数を増やしやすい行動は、積極的に実践するので店全体に広がる。行動指標を設定したり、振り返ったりなどする場として、月1回「才野塾」という勉強会を開く。この日は営業を早く切り上げ、午後3時から夜まで、店づくりについてじっくり話し合う。

　測定を続けることで社員が変わった。初めは戸惑っていたが、やがて新しいサービスなどの提案が活発に出るようになった。その効果で1号店の売上高は前年同月比で20％以上の成長を続けている。15年5月には、念願の2号店を出店。「社員の成長なくして実現しなかった。数年のうちに3号店を出店する」と意気込む。

日経トップリーダー　構成／尾越まり恵

次号：実例で学ぶ！ドラッカーで苦境を跳ね返せ（第13回）
「貢献に焦点を合わせる編 社員に思いが伝わる一言」2016年10月3日公開