早朝イベントでベンチャーと大企業をつなぐ（第3回） 大企業の新規事業への挑戦もサポート

　東京・新宿西口の高層ビルでスタートアップのベンチャー企業と大手企業とを結ぶユニークなイベントが、毎週木曜日の早朝に開かれている。デロイトトーマツ系のベンチャー支援会社、トーマツ ベンチャーサポートと野村証券が共催する「Morning Pitch（モーニングピッチ）」だ。

　毎回4～5社のスタートアップ企業がビジネスモデルや事業内容のプレゼンを行い、大手企業は新規事業開発などでの連携の可能性を探るというもの。2年前、このイベントを中心となって立ち上げたトーマツ ベンチャーサポート事業統括本部長の斎藤祐馬氏へのインタビューの3回目をお届けする。

――ベンチャーの起業が難しい一方で現状は、大企業が新規事業を起こすことは難しいですよね。

斎藤：それは２つ理由があります。1つは成功事例がそもそも少ないということと、成功している人がそれを発信していないということがある。だから成功しても、それが明らかにされないのでノウハウが共有されないわけです。

　大企業のトップの人たちは経団連などでつながりますし、ベンチャーの起業家たちは可視化されていて仲が良いケースも多く、すごく情報共有している。しかし、大企業の新規事業担当者同士は、情報を共有する仕組みがないのです。だから「モーニングピッチ」の１つの役割として、そのモデルになることを目指しています。我々は大企業とベンチャーの間の塀の上を走るような生き方というか、どんどん新しいことを一緒に生み出していく、そういうビジネスモデルをつくっていきたい。

――大企業では先ほどのカベ理論じゃないけれども、新規事業担当になっても周囲のカベにつぶされて、なかなか新しい事業に挑戦できない人たちも多いイメージですが。

斎藤：ほとんどがそうだと思うんです。実際、新規事業担当者を3年もやれば雑学王になって、そして違うところに異動するみたいな揶揄をよく聞きます。何が足りないのかと考えると、まずはマインドです。わざわざベンチャーを起業する人は、人生において辛かったこと、すごく良かったことなどがフックになって、世の中や社会問題に関心を持っていることが多い。この問題を変えたい、解決したいみたいな理念から、わざわざ安定を捨てて新しいことをやるわけです。そういうストーリーがあり、目標として登りたい山があり、ライフワークとして立ち向かっていく。

　それに対して、大企業では、どうしても自らのテーマよりも、上から降って来たテーマを事業として検討することが多い。あと5年、10年この新規事業をやれますかと問われたときに、きちんとやっていけると答えられるかどうかが腹を括っているかどうかのリトマス紙になる。

　自らの経験に基づく事業のストーリーで周りの共感を得ること、そして自分の腹の括りを背中で見せていくこと、そして周囲をうまく巻き込む力があること。この3つこそが起業家精神だと思うんです。大企業でもベンチャーでも、本当はマインドは同じはずです。資金調達方法や社内政治などのプロセスが多少違うだけで本質的には変わらない。だから、大企業を変えるためには、このマインドを変えるというところが根本的なスタートなんです。

サラリーマン的な発想から一度脱却してみる

――確かにそうですね。どうすればいいでしょうか。

斎藤：マインドの面では、スキルやキャリアをベースにしているサラリーマン的な発想から一度脱却してみることをオススメします。具体的には、自らの人生をたな卸しして、解決したい社会課題、登りたい山は何か？ ライフワークや人生のミッションはなんだろうと考えてみる。そして、見つけたライフワークをとにかく多くの人に語ってフィードバックを得てみる。その中で本当にやりたいことが見えてきます。

　そして、とにかく、熱量が高いベンチャー社長・大企業の新規事業担当者に数を会うことが最も大事です。熱量は伝播するし、何かやらなきゃとなりますから。

　次に重要なのはネットワーク。大企業の方が何かやろうとしたとき、実はネットワークが少ない。もちろん企業としてはあるんです。しかし個人としてはどうかなと。だからそのネットワークを広げるというのが大企業を変えるために重要なことですね。

　コンサルティングをしている大企業の担当者に話を聞くと、最初は皆「お金をもらっているのに、好きなことができるわけないでしょう」と言うわけです。

　でもそこで諦めていては何も始まらない。もちろん大企業の中では、企業としてやりたいこと、経営陣がやりたいこと、新規事業担当者である彼ら本人がやりたいことにはズレがあるでしょう。しかし、それぞれの立場の人達がやりたいことを実現し、ウィン・ウィンになるようにマッチングストーリーを考える。パズルを組み合わせるように皆のインセンティブを調整して皆が頑張れる座組みを考えてみる。それがスタートです。

――確かに、そうですよね。

斎藤：ここで重要なのは経営スキルの話です。事業は、営業出身だから、技術出身だからと、自分たちの目線だけでやっていてはだめです。ビジョンはこうで、どうビジネスモデルをつくって、人を採用してという全体感が分からないと、議論が経営陣とかみ合わない。

　これを身に付けるのがすごく大事なのです。いま大企業向けにどのようにしてマインドを変えて、ネットワークをつくり、事業計画をきちんと練り上げ、周囲を巻き込んでいくのかということを学ぶプログラムもやっています。これができれば大企業の中でもある意味、起業家的に生きられる。考えようによっては、上司は株主であり投資家なんです。

――なるほど。

斎藤：自分たちがやりたいという事業計画を描き、出資してもらう。目標に対するコミットメントを出し、絶対に達成していく。そしてまた投資してもらう。それの繰り返しです。僕自身もそこからスタートしました。だから起業することと、社内で何か新しいことを始めることは、本質的に同じだと思うんです。ベンチャーの支援の次にやりたいテーマとして、こういうものを大企業にも広めていきたいと考えています。

日経トップリーダー　構成／藤野太一